Os desafios de um plano sucessório - quem serão os próximos líderes?

O processo sucessório é um desafio para muitas empresas. É importante ter um mapeamento bem feito das pessoas com potencial para substituir os atuais líderes e um programa de preparação para essa mudança. Na ArcelorMittal, esse plano é de responsabilidade do Negócio, dos profissionais que ocupam as posições de liderança, e cabe ao Recursos Humanos apoiar as ações dessa equipe, orquestrando o processo, com a identificação do melhor sistema e treinamento. “Para cada posição-chave, procuramos ter pelo menos três pessoas mapeadas, divididas em três níveis: uma pronta para assumir o cargo; uma que estará pronta entre 1 e 2 anos; e outra que estará apta entre 3 e 5 anos”, afirma Clarissse Pires e Albuquerque Drummond, gerente de desenvolvimento de RH. Ela conversou com exclusividade com o WorkLife e falou sobre a importância e os desafios de ter um plano sucessório bem estruturado.

WorkLife: Em sua opinião, o RH ou a empresa deve se preocupar e dar foco para a sucessão dos membros da alta diretoria ou deve ser uma atenção mais generalizada a todos os líderes da organização?
Clarisse: Em empresas nas quais o processo de sucessão já atingiu um nível alto de maturidade, o foco deve ser nas áreas críticas e em funções-chave para o negócio, sejam elas técnicas, de diretoria ou de gerência.

WL: O que a empresa deve analisar para ter a certeza de que determinada pessoa está pronta para assumir o cargo do antecessor? O que deve ser levado em conta?
C: Antes de tudo, é importante que o processo esteja bem ferramentado para identificar quais colaboradores estão prontos e, assim, ter mais chances de acerto. Nesse processo, a participação do gestor desses colaboradores é muito importante, porque é ele quem vai indicar se o profissional está pronto, se é maduro. Porém, nem sempre os promovidos são os que estão prontos. Se o momento da empresa permitir, a pessoa se prepara no cargo.

WL: Como fazer a gestão dos egos e ansiedades quando há muitos profissionais qualificados disputando uma posição de sucessão?
C: Essa não é uma tarefa fácil. No mercado, sempre existiu uma discussão em torno da questão “é aconselhável ou não contar aos colaboradores que eles são alvos de um processo de sucessão”. Há dois anos, aqui na ArcelorMittal, optamos por fazer um processo transparente e tem sido muito positivo. O colaborador é informado para qual cargo foi indicado como um possível sucessor e que, dessa forma, a partir daquele momento passará a ser constantemente avaliado. Mas, é importante reconhecer que a transparência deve fazer parte da cultura da empresa para que esse posicionamento dê certo e não gere uma competitividade negativa.

WL: Em que momentos, deve-se abrir mão da sucessão via promoção interna e buscar nomes no mercado?
C: Isso deve acontecer quando a sucessão pode colocar em risco o negócio da empresa e dentro da empresa não existe um colaborador preparado para assumir a vaga imediatamente.

WL: Qual deve ser o papel do RH nos períodos após a sucessão?
C: Após a sucessão, o papel do RH é apoiar as decisões, propor treinamentos e acompanhar o desenvolvimento do colaborador.

WL: Quais são as falhas mais comuns em um plano de sucessão?
C: Acredito que a principal falha é não estar bem ferramentado, como avaliação de perfil, por exemplo.

WL: O segmento de atuação da sua empresa disputa engenheiros com diversos competidores. Como reter os profissionais para poder tê-los dentro de casa para a sucessão?
C: Nunca tivemos muitos problemas com turnover. Nosso quadro é enxuto, cada contratação é muito bem pensada e a demissão é a última ação em cortes de gastos. Acredito que as pessoas se mantêm na empresa porque a ArcelorMittal é estável, tem proposta de valor e políticas respeitosas de remuneração e benefícios. É uma empresa global presente em mais de 60 países, que constantemente estimula e desafia o colaborador a ser melhor.

WL: O quanto programas de trainee e estágios são importantes para a empresa no processo de formação de talentos?
C: A última vez que contratamos um trainee foi em 2008. Desde então, não abrimos mais vagas para esse cargo porque se trata de um profissional que chega à empresa com o conceito de promoções rápidas e aqui na ArcelorMittal as carreiras são construídas de maneira sólida e com crescimento gradativo. Já o estágio é a maior porta de entrada da empresa e tem gerado bons frutos. O vice-presidente de RH, por exemplo, iniciou a carreira aqui, como estagiário.

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