Rotatividade: será que eu deveria perder mais profissionais?

Por Robert Half 7 de junho 2017

Por Fernando Mantovani

O tema sobre a perda de profissionais para o mercado costuma ser tratado com tom de dor por gestores, mas acredito que é preciso olhar para a rotatividade como uma importante oportunidade para oxigenar a companhia e agregar diversidade de ideias e de experiências aos negócios. O problema está nos extremos. O alto turnover gera perda de conhecimento, prejuízos na qualidade das entregas e desperdício dos altos investimentos em treinamento. Já os índices próximos de zero podem, em alguns casos, acobertar um cenário de comodismo.

Excluindo as situações extremas acima, a minha percepção é de que a rotatividade não deve ser encarada pela ótica da redução, mas sim com o cuidado de que seja um índice saudável para organização. A performance dos resultados continua como a melhor maneira de entender qual é a qualidade do turnover de uma empresa. Por exemplo, se a companhia apresenta crescimento anual de 10%, 15% ou acima da média do mercado, pouco há com o que se preocupar. Agora, se a taxa é de estabilidade ou queda, é melhor ficar alerta.

A primeira e melhor maneira de prevenir a saída dos profissionais passa por não negligenciar o processo de recrutamento. A retenção começa com o alinhamento das expectativas já na sala de entrevista. Durante essa fase, sugiro quatro reflexões aos gestores:

  1. Por que o candidato está em busca de uma oportunidade? – Se ele estiver empregado, por meio dessa pergunta, indiretamente dirá a você o que espera encontrar em sua empresa. Caso tenha sido demitido, esta será uma ótima oportunidade para entender como era o relacionamento dele com o antigo empregador e quais são as expectativas atuais.
  2. Os pré-requisitos estabelecidos para a vaga são equivalentes ao pacote de remuneração e benefícios oferecidos pela sua empresa? – Não dá para contratar o Batman e colocá-lo para fazer o trabalho do Robin, e o contrário também é verdade. Em alguns casos, a questão não é o quanto você paga, mas sim o grau de importância que dá ao profissional dentro da organização e/ ou a disposição do candidato para assumir riscos.
  3. O candidato tem ciência sobre as condições da vaga? – As pessoas entrevistam pouco os recrutadores. Elas têm medo de perguntar durante a entrevista, fazem suposições e depois se frustram. Então, ao final da entrevista, abra espaço para que os candidatos esclareçam dúvidas, estimule-os a falar e questionar.
  4. Faz parte da cultura do candidato o processo de plantar, semear e colher? – Em geral, o ciclo de vida de um colaborador dentro da empresa pode ser resumido em três momentos: os primeiros 90 dias, quando ainda está se ambientando; o primeiro ano, que é um período aceitável para que ele absorva conhecimento e aprenda o trabalho proposto; e a partir do segundo ano, quando começa a apresentar resultados sólidos para a companhia. Ou seja, um profissional de 30 anos de idade, que já passou por sete empresas, tendo ficado um ano em cada uma, não pode se gabar da ampla experiência acumulada porque, na verdade, ele não completou ciclos em nenhuma companhia.

Passada a etapa da contratação, a retenção de talentos pode ser exercida por meio de algumas boas práticas:

Alinhe expectativas – Quando não há clareza de comunicação e os colaboradores não têm segurança sobre os rumos da empresa ou do departamento, eles simplesmente vão embora. Neste caso, o ponto de atenção para o gestor está em saber o que pode ou não ser dito e o tom dessa conversa, considerando o nível de maturidade dos envolvidos.

Crie um canal de comunicação com a equipe – Por mais difícil que seja uma conversa, é melhor enfrentar o assunto do que não falar a respeito. Estimule os colaboradores a, dentro de um ambiente corporativo e de respeito, se comunicarem de maneira aberta e transparente. Conheça e procure entender o seu público.

Inclua reuniões de feedback em sua rotina como gestor – Pesquisas apontam que profissionais com cerca de quatro reuniões de feedbacks, individuais e formais, durante o ano se sentem mais felizes e motivados no trabalho, e consequentemente as empresas performam mais. Conforme evolui na carreira, o profissional deve estar preparado para receber feedbacks com menor frequência, chegando a um máximo de uma vez ao ano. Porém, nada tira a obrigação do gestor de ter sensibilidade para entender quando precisa estar mais próximo de um colaborador.

Mantenha o mapeamento do turnover – Diante de um turnover alto, procure entender a causa-raiz do problema e se essa rotatividade está se apresentando como uma característica do departamento, da empresa ou do segmento. Excluindo todas as questões relacionadas ao ambiente, pode tratar-se de um problema de gestão.

Re-recrute os membros da equipe – O ideal é que, periodicamente, o gestor faça uma análise de todo o time, por meio de conversas com os colaboradores. A ideia é identificar como está o comprometimento de cada um em relação à empresa e as atividades que executam. Será, por exemplo, que eles se sentem desafiados, gostam do trabalho, enfrentam problemas internos de relacionamento e se sentem úteis? A prática de manter colaboradores que não apresentam aderência aos propósitos da companhia tende a afastar profissionais de talento que valorizam trabalhar ao lado de pares engajados.

Para garantir uma rotatividade saudável, mantenha um relacionamento honesto com candidatos e colaboradores deixando que eles saibam quando é possível ou não atender a uma expectativa dentro da companhia. Lembre-se de que as pessoas se demitem da empresa por quatro razões básicas: relação com o chefe, perspectiva de carreira, qualidade de vida e e/ou remuneração.

* Fernando Mantovani é diretor geral da Robert Half

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